Deprem süreci bize iletişim ve koordinasyonun, afet dönemlerinde olduğu gibi, ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gösterdi. Aynı zamanda afetlere hazırlıklı olmak, olası riskleri gözden geçirmek ve planlama yapmak da bir o kadar hayati önem taşıyor. Afet sürecinde iletişim ve koordinasyonun önemine geçmeden önce öncelikle “iletişim”in bir disiplin olduğunu ve kriz iletişimi gibi farklı uzmanlık alanlarına ayrıldığını vurgulamak gerekir. İletişimin, özellikle de doğru ve planlı yürütülen iletişim sürecinin, afet sonrası gibi saniyelerin bile hayati önem taşıdığı anlardaki koordinasyonu ve toplumsal psikolojinin yönetilmesi açısından oldukça önemli olduğunun altını özellikle çizmek isterim.

Afet kavramına bakacak olursak, Birleşmiş Milletler (BM) tarafından tanımlandığı şekliyle; etkilenen topluluk veya toplumun kendi kaynaklarını kullanarak başa çıkma kabiliyetini aşan yaygın insani, maddi, ekonomik veya çevresel etkileri içeren, bir topluluk veya toplumun işleyişindeki kayda değer bozulmaya işaret ediyor. Afetler; deprem, orman yangını, sel gibi doğal ya da nükleer patlamalar gibi insan yapımı olaylar olabilir ve pandemileri, teknolojik felaketleri veya çevresel felaketleri içerebilir. Afet yönetimi ve koordinasyonu ise söz konusu felaketin insani, maddi, ekonomik veya çevresel etkileriyle nasıl başa çıktığımız, “Afetin olası etkilerine karşı nasıl hazırlandığımız, bunlara nasıl yanıt verdiğimiz ve bunlardan nasıl ders çıkardığımız” süreci olarak tanımlanabilir.

Söz konusu afet veya acil durum yönetiminin en önemli güçlüğü, çeşitli beklenmedik durumlara hazırlıklı olma ihtiyacından ileri geliyor. Afet yönetimi tartışmasına başlamak için en doğru nokta ise neyin afet oluşturduğunu düşünmek. Zira Uluslararası Kızılhaç ve Kızılay Dernekleri Federasyonu’na göre: “Daha fazla insan felaketlere karşı savunmasız hale geliyor veya genellikle hükümetlerinden yeterli destek alamadan şiddet eylemleri, mali krizler ve artan belirsizlikle başa çıkmak zorunda kalıyor.”

AFETLE MÜCADELE İLETİŞİMLE BAŞLIYOR

Afet gibi kriz durumlarında paydaşlar arasında iletişimin nasıl sağlanacağı konusunda bir iş akışı şemasının olması, ilgili kişilerin neleri, hangi sırayla yapacaklarını bilmeleri ve gerektiğinde inisiyatif almaları iletişimin nasıl başlayacağını belirliyor. Aynı şekilde afet sürecindeki koordinasyonun etkin bir şekilde organize edilmesi, yönetimin yetersiz ya da eksik kalmaması büyük önem taşıyor. Ek olarak afetlere müdahale safhasında yerel ve küresel çaptaki yardım kuruluşunun merkezden koordinesinde aksama olmaması, kaynakların ergonomik kullanılması, can ve mal kayıplarının artmasının önüne geçiyor. Deprem, orman yangını, sel, endüstriyel kazalar gibi türlü afet durumlarına karşılık yol haritasının hemen her aşamada kurumsal bir perspektifle koordineli bir şekilde hazırlanmış olmasının bu noktada oldukça elzem olduğunu vurgulamak isterim.

Afet yönetim süreçlerinde temel amaç, süreci en az hasar ile atlatmak olduğunu görürüz. Başta insan hayatı olmak üzere, maddi kayıpların en aza indirgenmesi söz konusu. İletişim, bu süreçte hasarın en aza indirgenmesinde hayati bir önem taşıyor. Afet iletişimi, paydaşların fiziksel ve psikolojik olarak hepimiz, interneti ve sosyal medya kanallarını da takip ediyoruz. Bu süreçte sorumlu vatandaş olarak hareket etmek oldukça önemli. Çünkü afet ve kriz dönemlerinde internette ve sosyal medyada pek çok asılsız paylaşım da olması mümkün. Doğru bilginin yayılması adına her birimizin iş birliği yapması gerekiyor. Çünkü paylaşılan her yalan veya yanlış mesaj güven duygumuzu biraz daha zedeliyor.

Bizzat teyit edilmeyen bilgilerin “sırf bir şey yapıyor gibi hissetmek adına” veya biri okur da harekete geçer diye paylaşmamak gerekiyor. İnsanları ve kurumları harekete geçirmek için bile olsa üzüntüyü ve travmayı artıracak fotoğraf ve videolar paylaşılmamalı. Ayrıca; WhatsApp ve sosyal medya kanallarında aşırı paylaşımda bulunmaktan da kaçınmak gerek. Çünkü gereksiz ya da yalan / yanlış bilgi doğru bilginin yayılmasını olumsuz etkiler, unutmayın. Yardımcı olmak isterken süreci zora sokabilirsiniz.

DÖRDÜNCÜ KUVVET MEDYA İLE BEŞINCI GÜÇ İNTERNET NASIL BİR ROL OYNUYOR?

Yaşanan can ve mal kayıplarında sorumluluğu olanların cezalandırılmaları, deprem sonrasında nakdi ve ayni yardımların yerine ulaştığının takibinde ise medyaya önemli görev düşüyor.

Medya, dördüncü kuvvet olma görevini “hatırlamalı”; afet süreçlerinde kamuyu bilgilendirme işlevini yerine getirirken “varlık sebebine” uygun hareket etmeli. Bu zorlu dönemde habercilik; başkalarının acılarını paylaşırken; hassasiyetle, empati kurmaya çalışılarak yapılmalı. Sivil toplum kuruluşları ise bu dönemdeki iletişim faaliyetlerinde şeffaf olmalı ve koordinasyonunu kesintisiz sürdürmeli. Gelelim beşinci güç olan internetin ve sosyal medyanın afet sürecindeki rolüne. Medya ile beraber

DAHA İYİSİ MÜMKÜN

Bir bakıma yaşanan her afet, bir sonraki afet için nasıl önlemler alınabileceği, hangi hatalardan dönülmesi gerektiği ve iletişim için nelerin gerekli olduğu konusunda bir tür öğrenme fırsatı da sunuyor. Yakın tarihte acı bir şekilde tecrübe ettiğimiz üzere biliyoruz ki yaşanabilecek türlü afetin en kritik anı müdahale aşaması. Bu safhada farklı disiplinlerden çok sayıda kişi, kurum ve kuruluş, yürütülmekte olan çalışmalara katılım sağladığından uygulamaların odaklı, hızlı ve etkin bir şekilde sağlanması önemli. Bunun için de iletişim ve koordinasyonun uygulanabilir yaklaşımın varlığı kritik bir öneme sahip. Zira ilgili ekiplerin seri ve uyumlu bir şekilde bölgeye intikal etmesi, sınırlı zaman diliminin en efektif şekilde kullanılması, kaynakların verimli ve ekonomik kullanımı bu yolla mümkün.

Yeni ufuklar göz alabildiğinden geniş, büyük resimler her zamankinden flu ve akışkan, önümüze çıkan gerçekler daha karanlıksa, daima bizim belirleyicisi ve yürütücüsü olabileceğimiz bir yer var: Odağımız.

Kaos ve belirsizlik karşısında bireylerden insanlığa kadar çok farklı ölçeklerde problem çözme ve hatta karşılaşmadan problemleri öngörme açısından, odaklarımızı yeniden belirlememiz ve değişim paralelinde öğrenerek sürekli geliştirmemiz gereken yeni bir yolculuktayız. Tüm bu çabaların odağında da şüphesiz daha derin anlamlar bulmak ve bu anlamlı hedefleri hayata geçirmek şeklinde ifade edebileceğimiz yeni görevlerimiz var.

Odaklanma, çok basitçe dikkati bir hedefe veya belirli bir konuya yoğunlaştırma ve gerekli eylemleri bu alanda planlama ve yürütme süreci olarak çerçevelendirebiliriz. Bu sayede, bir görev, proje, amaç veya düşünceyle ilgili enerji ve kaynakları bir noktaya yoğunlaştırmış da oluruz. Dikkati dağıtan unsurlar ve doğrudan etkileyemeyeceğimiz faktörlerden uzak durmak, uygulanabilir bir eylem planı oluşturabilmek açısından fayda sağlayacaktır.

Dikkat, kaygan zemin!

Ancak dikkati dağıtan unsurlar kısmında, odaklanma perspektifinin bir ikilem yarattığını düşünmek de olası. Bugün kendi kelime anlamını delip geçen değişim olgusunu, tekil başkalaşmalardan çok paradigma değişimleri üzerinden okumak gerektiğini düşünüyorum. Aksi taktirde, hızına asla yetişemeyeceğimiz değişim unsurları, her şeyin önünde yeni bir sis perdesi oluşturarak ne değişimi anlamayı ne de odaklanabilmeyi mümkün kılıyor.

Odaklanma yaklaşımı, tek başına bir kuram ya da yöntem değil elbette. Tüm bilimsel metodolojilerin, kabul görmüş modellerin temelinde yatan parçalardan biri. Özellikle iletişimde, pazarlamada veya iş yaşamında adı sürekli değişse de karşımıza çıkan modellemelerde hep yer alan vazgeçilemez bir safha… En basitinden bilimsel bilginin temelinde odaklanmayı görürüz. Tez konusu belirleyebilmek için, ilgili alanda tüm literatürü tarayıp günün sonunda değişkenlerin ve çalışma konusunun tanımlanabildiği tek bir cümleciğe ulaşmak zorunda olmaya benzetiyorum odaklanmayı bu açıdan. Ve her stratejik çabanın gizli kahramanlarından birine…

Değişim unsurları demiştik. Peki “hiper hızlı” değişim dinamikleri ile odaklanma perspektifi birbirine zıtlıklar mı yakınlıklar mı getiriyor? Odak alanlarımız keskinleşir ve daralırsa tüm diğer unsurları görmezden mi gelmiş oluruz? Yoksa büyük resmi görmeye çalışmak bizi hiçbir noktaya odaklanamaz hale mi getirir? Meseleyi bir korelasyondan öte bir bütünlük içinde okumaya çalışıyorum. İki elin ayrı yüzleri gibi kendi döngüsünde bir bütün, sınırsız bir neden-sonuç ilişkisi. Her stratejik çabada yer alan aşamalar olarak, referans çerçeveyi doğru belirlemek ile hedef ve stratejik kararın geçerliliği arasındaki ilişki gibi, içinde hem nesnel gerçekleri hem öznel seçimleri barındıran bir süreç bu.

Bu bağlamda odaklanma perspektifini sahiplenmek, değişimin çok güçlü olduğu koşullarda diğer unsurları görmezden gelebilmek için bir at gözlüğü takmak değildir. Aksine odaklanmak, diğer unsurları da hesaba dahil edip esas ihtiyaç ve hedef doğrultusunda gayet bilinçli yapılan bir seçim ve eylemler bütünüdür. Verilen kararları sadece doğru-yanlış kriterinde değerlendirmektense, kim ve ne olduğumuza dair esas ve belirleyici olanın bu seçimleri yapabilmek olduğunu düşünüyorum. Daha da ötesinde, zamanı için aşırı cesur veya ilgisiz olarak görülen bazı seçimlerin, sürdürülebilir bir planda, hayata ısrar ve inançla geçirildiğinde, oyunun kurallarını değiştirdiğine tanık olduğumuz o kadar çok yolculuk sayabiliriz ki! Eşsiz başarı hikayeleri diyerek efsaneleştirdiğimiz ama geçmişlerini göz ardı ettiğimiz onlarca markanın odaklanma ve gelişme hikayeleri gibi…

Odaklandıkça daha çok pozitif değişim yaratabilmenin yollarını keşfederiz.

Alışmak mı dönüştürmek mi?

Pandemi, yakın dönemde gördüğümüz en büyük paradigma değişimini yarattı. Sonrası gittikçe ivmelenen bir araç, büyüyen bir kartopu misali, malum. Öncesine ait birçok değişim konusu, büyüyen çığda daha çok gündeme çıkabildi. Maalesef çok öncelerinin geçerli konusu sürdürülebilirlik bile, “daha çok zaman var”dan “hemen şimdi” ciddiyet seviyesine, bu dönem sonrasında yükselebildi. Değişim ile ilişkimizi ve buna göre gösterdiğimiz çabayı gözden geçirmekle yüzleşiyoruz diyebiliriz. Bu, durumun olumlu taraflarından…

Sürecin yarattığı, bana göre en olumsuz taraf ise her şeyin eksenine değişimi koymaya çalışmak ve bunun neden olduğu algısal kaymalar. Örneğin mevcut durum analizini veya var olan bir planı, hiçbir somut değerlendirme ve ölçüm yapmadan değiştirmeye veya yenilemeye çalışmanın, bu arada tamamlanması gereken süreçleri bir anda terk etmenin yarattığı kısır döngüler, bu tür algı kaymalarının belirtileri arasında. Ya da daha somut örneklerini görebileceğimiz üzere, değişimi yönetmek ve dönüştürmek gerekliliğinden kaçarak değişimi sadece “yetişebilmek ve alışabilmek” kriterlerinde önceliklendirmemiz.

“Timeline”, FOMO ve “Biz de böyle bir şey yapmalıyız”

Köklü değişimler ve etkili belirsizlikler, kaygılarımızı ve davranış biçimlerimizi, her alanda etkilemeye devam edecek. Çünkü bir yanımızla kendimizi her şeyin merkezinde algılama yanılgısı içindeyizdir ya da merkezinde olmak için çaba göstermeye eğilim gösterebiliriz.

Günceli kaçırma korkusu olarak tanımlanan ve özellikle sosyal medyada yarattığı olumsuz davranış etkisi ile kendini gösteren Fear of Missing Out (FOMO) durumu, çok daha farklı ve geniş alanlarda geçerli bir endişe türü haline geldi. Çünkü değişim unsurları olarak karşımıza çıkan gündem, belirsizlik, tehlikeler ve bunlara bağlı kaçınma ve rekabet gibi faktörler, bireylerden organizasyon ve toplumlara kadar her yapıyı, kendi odak alanlarından çıkararak sürekli bir arayışa itiyor.

Bireyler gibi yapılar da gündem ve diğerleri üzerinden bir yetişme çabasında. Ve elbette markalar… İletişim kanalları ve yapısal çeşitlilik açısından değerlendirdiğimizde nicelik olarak müthiş bir artış görmemize rağmen, aynı ivmede keskin bir tektipleşme ile de karşılaşıyoruz. Ortak konular ve amaçlar etrafında birleşebilmekten, birlikte hareket edebilmekten anladığımız bu olmamalı. Kurumların sosyal medya hesaplarından tutun bireysel gelişim alanlarına kadar bu eksende ilerleyen bir iletişim ortamının içindeyiz. Köklü ve güçlü yapılarına rağmen güncel gereklilikler ışığında kendi anlam ve amaçlarını dönüştürememiş, hedef kitleleriyle yeni ortak değerler yaratamamış markaların, “Metaverse dünyasında arsa” kapmaya çalışarak trendi yakalama çabalarına tanık oluyoruz.

Bilinçli bir şekilde odaklanmak ve değişim yönetimi

Odaklanma yaklaşımının her yerde kendini gösterdiğini konuşmuşken değişim olgusu bağlamında, John P. Kotter’in 8 Adımlı Değişim Modeli’ni bu gözle okumayı deneyelim.

Yaptığı araştırmada kurumlarda denenen değişim girişimlerinin istenen etki ve başarıyı sağlayamadığını tespit eden John Kotter, daha sonra yayımladığı “Leading Change” kitabında kurumların değişim süreçleri için geliştirdiği modeli sunmuştur.

Kotter, başarılı bir değişim süreci yönetmek için sekiz önemli aşama belirliyor:

1. Aciliyet duygusu yaratmak
2. Güçlü yol gösterici koalisyonlar oluşturmak
3. Bir vizyon ve strateji geliştirmek
4. İletişim kurmak
5. Engelleri kaldırmak
6. Kısa vadeli kazançlar yaratmak
7. Kazanımları pekiştirmek ve güçlendirmek
8. Değişimin kalıcı olmasını sağlamak

Burada ayrıntılara girmeden değişim sürecinin başlangıcı olan “Aciliyet Belirleme” ve 6. aşama olan “Kısa Vadeli Kazançlar Yaratmak” adımları üstünden odaklanmanın önemini bir kez daha vurgulayalım. Aciliyet yaratmayı, karmaşa ve belirsizlikten kurtulma adına sorunun çözümünde güçlü bir temel ve uzlaşı oluşturmak için tetikleyici bir başlangıç noktasına odaklanma süreci olarak değerlendirebiliriz. 6. aşama ise değişim sürecinde kısa vadeli kazanç ve hedeflere odaklanmanın başarı için temel gereklilik olduğunu ortaya koyuyor. Tıpkı başlangıçta bir odak belirlendiği gibi, değişim sürecinde de somut çıktıların yaratılabilmesi gerekiyor. Somut çıktılar yaratabilmek, belirecek zihinsel karmaşalar ve yeniliğin getirdiği olumsuzluklara karşı bir önlem aynı zamanda. Çünkü değişim süreci, her daim uzun ve zorludur. Doğru odak alanları ve hedefleri belirlemeden ilerlemek; tamamıyla büyük resime bakmak ve mücadele etmeye çalışmak; yenilmez orduları ve aşılmaz görünen dağlarıyla karşımıza çıkan değişim sürecini yönetmekte hepimizin çaresiz hissedebilmesine yol açacaktır.

Artık “default” bir zihin berraklığı durumuna sahip olmayı beklemektense aciliyetler çağında kendi aciliyet odaklarımızı aramakta fayda var. “Biz de acilen böyle bir şey yapmalıyız!” yanılgısıyla birlikte son zamanlarda çokça kullandığımız “Şu dönem bir geçsin de…” ifadelerinin bir hükmü kalmadı diyebiliriz. Hayatımızı, işimizi, kararlarımızı etkileyen eşzamanlı ve sayısı katlanan faktörleri yönetebilmek ve dönüştürebilmek, ayakta kalabilmenin ötesinde anlamlı ve kazançlı bir şekilde ilerleyebilmenin, yegane yetkinlikleri arasında.

İletişim profesyonelleri olarak iletişim denince aklımıza genellikle radyo, televizyon, gazete, internet sitesi, dijital platformları içeren kitle iletişim araçları gelir. İngilizce’de “communication” olan ve bir kısım eğitimcinin “haberleşme” dediği iletişim sözcüğü; “anlamları bireyler arasında ortak kılma” anlamına gelen “communicate” sözcüğünden çıkmıştır.

İletişim; bireyler arası bir etkileşim sürecidir. Evrim merdiveninin en üst basamağını işgal eden en evrimli canlı insandır. Jest ve mimikleri en iyi kullanan, gelişmiş refleks ve iç güdülerinin yanında dil ile çok karmaşık öğrenilmiş davranışlarla iletişim yapan tek varlık. Anne karnında korteksin oluşumuyla birlikte hissettiklerimizle başlar, doğumun gerçekleşmesiyle devam eder. Bebeğin o ilk çığlıkları bu dünyadaki ilk iletişimidir, daha sonra anneyle iletişimini güçlendirerek hayatta kalma ihtiyacını güven altına alır. Büyüdükçe iletişim kurduğu insan sayısı artar, iletişimi öğrenir.

İletişim kavramı, süreç, etki, düşünce, haber, duygu, anlatım, uzaklık temel eğitim becerileri gibi birçok kavramı içeren karmaşık ve çok boyutlu bir süreci içerir. Anlamları sembolize eden sözcükler, işaretler, tavırlar, mimikler, şekiller ve renkler, sadece iletişim olamaz. Çünkü Çince yazılmış bir metin bizim için bir anlam taşımaz. Çünkü bu metindeki sembollerin anlamını Çince bilmiyorsak çözemeyiz.

Öğrenme ve iletişim ilişkisi

Öğrenme bir iletişim sürecidir. Son yıllarda yapılan çalışmalar bilgi geçişini iletişim kuramlarına dayandırma konusunda yoğunlaşmıştır. Öğrenici, tıpkı iletişim sürecinde olduğu gibi eğitim sırasında öğretenle ve onun düzenlediği çevre ile etkileşimde bulunur. Öğretenin bir konuyu öğrenicilere öğretmeye uğraşması, o konunun hedef davranışlarını onlara kazandırmaya çalışması demek. Halbuki biz, davranış değişikliği getirmek üzere fikir, bilgi, haber, tutum, duygu ve becerilerin paylaşılması sürecini iletişim (communication) olarak adlandırıyoruz. Öyleyse, öğreticinin öğrenicilere herhangi bir konuda bir şey öğretebilmesi, kendisiyle öğreniciler arasında o konuda bir iletişimin kurulmasına bağlı.

Bir iletişim olgusunun etki ve başarısı bir kimsede meydana gelen istendik değişikle ifade edilir. Bu değişiklik ise bu kimsenin söz konusu süreçteki mesaja karşı gösterdiği reaksiyon ve tutumu ile belirlenir. Bu durum, iletişimle öğrenmenin ilişkili olduğu gerçeğini ortaya koyar.

Öğrenen iletişim nedir?

İletişim; öğrenilebilir bir beceri ve öğrenerek geliştirilebilir, etkisini de bu sayede artırabilir. Öğrenen iletişim ise; mesajı ulaştırmak istediğimiz kişi ya da kitlelerin nabzını sürekli tutarak, deneyim odaklı sürdürülebilir iletişim ortamı sunmaktır. Deneyim ortamından alınan geri bildirimlerle iletişimi geliştirmek dönüştürmektir. Oradan alınan bilgiyi işlemek ve eyleme dönüştürmek de öğrenen iletişim kapsamında hayati önem taşır.

Markalar öğrenen iletişim modeliyle nasıl fark yaratır?

İletişim kanallarının çok çeşitli olduğu günümüzde birçok marka öyküsünde de olduğu gibi, farklılık yaratma özellikle iletişim kanallarını etkin kullanma veya kendi iletişim kanallarını oluşturma ile gerçekleşmiştir. İletişim kanallarını farklı kullanabilmek için, geleneksel birçok iletişim yolu yanında yenilikçi yöntemlerde de farklılaşma noktasına odaklanmak önemli. Dijital dünyada yaşanan gelişmeler, yeni nesil kanalları geleneksel kanallardan daha aktif, daha etkin bir biçimde ortaya çıkardı. Rekabeti farklı boyutlara taşıyan bu yenilikler, markanın yeni odak noktalarından biridir.

2010 sonrasında yaşanan dijitalleşmeyle birlikte, hızlı değişime ayak uydurmak ilk başta oldukça zor oldu. Fakat pandemiyle birlikte hem bireyler ve hem de markalar değişim sürecine çok hızlı bir şekilde uyum sağladılar, öğrendiler ve uyum sağlamaya başladılar. Ve geçtiğimiz süreçte pandemi bize, “toplumsal fayda”nın hayati önemini bir kez daha gösterdi. Yapılan araştırmalar, tüketicilerin özellikle bu dönemde toplumsal faydayı merkezine almayan markaları “sonsuza kadar” hayatından çıkaracağına işaret ediyor. Artık tüketicilerin markalara karşı beklentilerinin farklılaştığı bir dönemdeyiz. Tüketiciler, şirketlerden sosyal fayda için aksiyona geçmelerini ve hatta yasaların değişmesinde aktif rol oynamalarını bekliyor. Kısacası markalar iletişim stratejilerinde pazarın ve hedef kitlelerinin, paydaşlarının nabzını tutarak iletişim stratejilerini sürekli öğrenme ve gelişme üzerine kurguluyorlar. Ancak bu şekilde uygulanabilir ve sürdürülebilir iletişim stratejileri ortaya çıkıyor.

Yeni nesil marka iletişimi geleneksel anlayışın tam tersinde işlemleri yürütüyor. Marka yönetimi artık insanların eline geçti. Fiziksel olarak eline geçmedi. Ama markayı kullanan kişiler daha fazla söz sahibi oldu. Önceden ürünün satış fiyatını daha çok pazarlama belirlerdi. Şimdi ise ürünün fiyatını değeri belirliyor. Yeni nesil marka iletişim noktasında bu değerin en önemli kısmını deneyim oluşturuyor. Buna kullanıcı deneyimi veya öğrenen kullanıcı da diyebiliriz.

İnsanların kullandıkları ürünler sonrasında yaşadıkları her türlü durum bu deneyimin içine girer. Artık kullanıcı ve iletişim odaklı bir satış düzeni geldi. İşte bu yüzden yeni nesil marka iletişimi önem kazandı. İnsanlarla yaşanılan iletişim sayesinde marka değeri daha yukarıları çıkabildi. Yeni nesil marka iletişimi kullanıcı odaklı ve öğrenen iletişim modeline dayalı olmalıdır. Markaların da insanlaştığı günümüzde, asıl söz sahibinin de artık sürekli deneyimleyen ve markayı öğrenen kullanıcılar olduğunu unutmayalım.